Women Equity 50 2018
Publié le 20 Juillet 2012

Nos quatre grands témoins reviennent sur leurs stratégies d'acquisition et d'intégration. De la mise en place de synergies à l'intégration de cultures étrangères, ces dirigeantes abordent successivement les différents aspects opérationnels d’une stratégie réussie de croissance externe.

Des stratégies d’acquisition multiples et contextuelles

Directeur Général Délégué de Medica, groupe intervenant dans le secteur des "EHPAD" (Etablissements d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes) en France et en Italie ainsi que dans le secteur sanitaire - Christine Jeandel explique que la croissance externe a été un moteur clé du modèle de développement de son entreprise. Dans un contexte ultra-concurrentiel où il est nécessaire de mener de telles opérations pour atteindre une taille critique, la stratégie d’acquisition de Médica a pour objectif d’assurer un maillage territorial dense et d’accroitre les parts de marché du groupe. Depuis 1999, le groupe a ainsi réalisé environ 70 acquisitions, passant d’une vingtaine à plus de 200 établissements.

Nathalie Andrieux, Présidente de Médiapost - société du groupe La Poste leader sur le marché de la communication ciblée en boîte aux lettres – revient sur une stratégie d’acquisition dont le principal enjeu stratégique était d’assurer la complémentarité d’offres de services, de produits et de technologies. « Initialement, l’activité de Médiapost était purement logistique puisque nous étions spécialisés dans la distribution de prospectus. En 2006, nous avons eu la volonté d’exploiter et de valoriser ce média. Nous avons donc mis en place deux plans stratégiques successifs afin de répondre à la question suivante : comment à partir de la logistique de distribution de prospectus, devenir un groupe de communication spécialisé en marketing relationnel ? ». Pour ce faire, Médiapost a mené une série d’acquisitions, affichant en 2011 un chiffre d’affaires de 451 millions d’euros et employant 13 000 personnes dans 7 entités différentes.

Nathalie Andrieux, PDG de Médiapost
Nathalie Andrieux, PDG de Médiapost

Alix Hubin, Présidente associée de Somater Conditionnements – a mené quant à elle une stratégie de croissance  externe opportuniste, ayant depuis 1983 acquis 5 entreprises en difficulté et présentant des synergies industrielles et commerciales fortes. Selon Alix Hubin, « ce développement par acquisition a d’abord été motivé par la volonté de diversifier les risques en diversifiant nos secteurs d’activité. Quand nous avons racheté Somater, l’entreprise était un emballeur pour l’industrie pharmaceutique et nous avons décidé de reprendre des entreprises dans les secteurs cosmétique, lessiviel ou encore alimentaire ». Cette stratégie évolue aujourd’hui puisque Alix Hubin projette une expansion géographique afin d’accompagner ses principaux clients à l’étranger : « nous allons changer de stratégie afin de pénétrer les marchés latino-américains et chinois en créant des partenariats et non plus en rachetant des entreprises en difficulté ».

Alix Hubin, Présidente associée de Somater Conditionnements
Alix Hubin, Présidente associée de Somater Conditionnements

Petra Friedmann, Présidente de HomeAway Europe - leader mondial des locations de vacances sur Internet – révèle enfin que « la croissance externe fait partie de l’ADN de l’entreprise ».  HomeAway, lancée en 2005 au Texas, s’est en effet créée et développée en réalisant 18 acquisitions en 7 ans, d’abord aux Etats-Unis puis en Europe, au Brésil, en Australie et dernièrement en Chine. Pesant aujourd’hui 230 millions de dollars de chiffre d’affaires et fédérant près de 700 000 annonces pour 170 pays, HomeAway a ainsi participé à la création « d’une nouvelle industrie du voyage, le secteur étant autrefois fragmenté car les petites annonces n’étaient pas fédérées sur une même plateforme internationale ».

Identifier ses cibles dans un contexte concurrentiel

Face à un secteur ultra-concurrentiel où existe une véritable prime à la rapidité, Medica a fait de l’identification des cibles un enjeu clef. « Il est crucial de savoir se concentrer directement sur les cibles intéressantes et de ne pas perdre de temps à étudier des entreprises qui ne correspondent pas à nos critères ou qu’il serait trop difficile d’intégrer » explique Christine Jeandel. Les premiers critères relèvent de logiques d’exclusions, en termes géographiques, de réputation de l’établissement cible ou encore de la qualité et de la sécurité des bâtiments. Les seconds concernent la valorisation des établissements cibles. Enfin, toute acquisition réalisée par Medica procède d’un partage décisionnel entre la capacité d’intégration et la création de valeur. Pour Christine Jeandel, « ces deux décisions sont d’égale importance, car il faut parfois savoir refuser une opportunité d’acquisition ».

Le groupe HomeAway évolue quant à lui dans un environnement compétitif international. L’identification des cibles est donc orientée par la nécessité de pénétrer en un minimum de temps les différents marchés nationaux. « Pour devenir le leader mondial de la location de vacances sur internet, nous avons choisi d’acheter uniquement les leaders des différents pays où nous voulions nous implanter. Nos critères d’acquisitions sont donc très simples et répondent à des règles claires: par exemple, les cibles ne nous intéressent que si elles ont une croissance du CA et une marge d’EBITDA supérieures aux nôtres. Nous pouvons nous permettre d’avoir des critères exigeants car notre secteur est très porteur et composé d’entreprises performantes », précise Petra Friedmann.

Petra Friedmann, Présidente de HomeAway Europe
Petra Friedmann, Présidente de HomeAway Europe

S'adjoindre des compétences complémentaires

La phase d’identification des cibles peut aussi répondre à une stratégie d’acquisition de briques technologiques complémentaires. Nathalie Andrieux souligne que l’essentiel des enjeux d’identification repose alors sur la qualification, la pertinence stratégique et la complémentarité effective des cibles. « Nous avons commencé par identifier les savoir-faire qui nous manquaient, puis nous avons identifié ce que nous pouvions faire seuls et ce qui nécessitait une croissance externe ». Médiapost témoigne alors d’une dimension systématique de l’approche externe : « pour chaque technologie ou savoir-faire qui nous manque, nous faisons une étude de sourcing, nous regardons toutes les sociétés du marché et nous les cotons selon nos critères, explique le présidente de Médiapost. Nous procédons ensuite soit par approche directe, soit via nos conseils afin de savoir lesquelles de ces entreprises sont à vendre ».

En ce qui concerne Somater, l’identification procède surtout de l’analyse d’opportunités. Leurs cibles ont en effet été conseillées « par des clients de Somater, ou par des fournisseurs inquiets de la situation financière des sociétés potentiellement à reprendre ». Il s’agit alors de profiter de synergies industrielles et commerciales. Sans capital externe, Somater a également choisi de n’acquérir que des entreprises en grande difficulté financière. Le principal défi à surmonter concerne alors l’intégration et le redressement de ces sociétés.

Intégrer opérationnellement

L’environnement d’acquisition très concurrentiel dans lequel évolue Medica fait de l’intégration un enjeu clef pour assurer une création de valeur pérenne. L’industrialisation de la croissance externe caractérisant Medica implique une bonne anticipation de l’intégration opérationnelle. Aux yeux de Christine Jeandel, « il faut d’abord avoir une longueur d’avance sur son management », en disposant notamment d’un vivier interne de managers susceptibles de prendre les rênes des établissements rachetés. Une gouvernance efficiente s’accompagne également de la mise en place d’outils de pilotage, « le deuxième enjeu étant la maîtrise de son système d’information afin de repérer au plus vite les leviers d’amélioration ». A ce titre, la relation entre les équipes exploitantes et les personnes en charge des acquisitions est un élément clef du processus d’intégration de Medica : « la multiplicité de nos opérations de croissance externe implique beaucoup de monde en interne, pour autant nous avons toujours maintenu une cloison étanche entre ces deux fonctions. Ils n’ont qu’une seule obligation réciproque : les audits réalisés en amont doivent permettre aux exploitants d’anticiper les risques et de détecter les leviers d’action. Les exploitants doivent nous faire un feedback afin d’améliorer la pertinence de ces audits ».

Christine Jeandel, Directeur Général Délégué de Medica
Christine Jeandel, Directeur Général Délégué de Medica

Deux pré-requis complémentaires à une bonne intégration : l’entreprise doit, selon Christine Jeandel, veiller à avoir une capacité financière suffisante et à bénéficier d’une croissance organique réelle, afin notamment de « garder une porte de sortie pour assurer le développement de l’entreprise si un revirement inattendu du marché nous empêche de réaliser des opérations de croissance externes ».

Par ailleurs, Christine Jeandel préconise, lorsque l’entreprise n’a pas encore atteint sa taille critique, « de garder un noyau d’équipe relativement stable afin d’assurer une continuité du management tout au long des premières acquisitions ».

Cultures d’entreprises et cultures nationales

HomeAway Europe illustre les challenges à surmonter pour gérer une hétérogénéité culturelle. Petra Friedmann résume ainsi les problématiques culturelles auxquelles est confrontée son entreprise lors de ses multiples acquisitions : « au delà des spécificités culturelles de chaque pays, nous rachetons souvent des entreprises à leurs fondateurs  qui impriment de leur personnalité le fonctionnement des équipes, ce qui ne correspond pas toujours à une culture de la performance et des objectifs, ni au management transparent et participatif que groupe pratique. Nous investissons donc rapidement dans la formation de nos managers et de nos équipes ».

Face à un contexte d’internationalisation des activités, l’enjeu clef est de « trouver un équilibre entre le respect des spécificités culturelles et l’intégration rapide des entreprises au groupe HomeAway. Lors de la première phase d’intégration, nous demandons au fondateur-vendeur d’accompagner l’intégration afin de permettre une transition maitrisée.  Au bout de six mois, nous recrutons un DG, souvent en interne. Nous gardons les équipes en place, continuons à embaucher et nous efforçons de faire évoluer leur carrière au sein du groupe ».

Pour finir, Petra Friedmann insiste sur la nécessité de sur-communiquer. « La langue de travail chez HomeAway est l’anglais et il faut s’assurer que tout le monde comprenne la même chose, quitte à se répéter. Dès l’intégration, en plus des cours de langue,  il y a la création de binômes entre un nouveau et un ancien salarié, afin d’assurer une bonne compréhension et d’échanger les bonnes pratiques. De plus, les équipes des entreprises rachetées voyagent tout de suite pour découvrir les autres sociétés du groupe et notre siège à Austin ». 

Synergies et redressement

La phase d’intégration peut également avoir pour principal objectif d’assurer les synergies recherchées. La question du management est alors de première importance, comme l’explique Nathalie Andrieux : « une des conditions de l’acquisition est que le management accepte de rester pour un minimum de 3 ou 4 ans. Cela permet de mettre en place les synergies avec des entreprises dont les activités, complémentaires aux nôtres, ne nous sont pas forcément familières ». A côté des processus d’intégrations formalisés, existe donc une part nécessaire d’informel puisqu’un travail de compréhension mutuelle des métiers est mené en amont avec le dirigeant. « En ayant ainsi partagé nos visions stratégiques avant  même l’acquisition, nous arrivons au closing avec la première année du plan stratégique écrite ». Enfin, une fois l’entreprise acquise, Nathalie Andrieux n’hésite pas à mixer les équipes de Médiapost avec celles de la nouvelle filiale.

Aux enjeux d’intégration peut enfin s’ajouter un enjeu de redressement. Reprenant des sociétés en difficulté, Alix Hubin a piloté ces redressements autour de trois éléments clefs : un changement de management, des investissements importants pour renouveler le parc industriel et réorganiser la production et enfin une uniformisation des outils d’information. Tout d’abord, « nous exigeons le départ immédiat des équipes dirigeantes, les commerciaux étant également remplacés par des commerciaux de Somater. De plus, les nouvelles équipes doivent d’emblée accepter la culture de notre entreprise, c'est-à-dire une grande agilité industrielle et la volonté de répondre le plus rapidement possible aux attentes de nos clients ». Pour ce qui est de l’investissement, Somater investit entre 7 et 10 % de son CA annuel dans ces sociétés. Enfin, afin d’assurer le redressement et l’intégration, Somater a dans certains cas développé une approche partenariale avec les principaux clients des entreprises rachetées. Ce fut notamment le cas en Belgique où les clients les plus importants ont, pour accompagner le rachat, accepté de signer des contrats pluriannuels sur de longues durées.

Débat du 25 juin 2012, modéré par Thaima Samman, présidente du European Network for Women in Leadership (WiL).

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