Women Equity 50 2017
Publié le 12 Juillet 2013

En période de crise, les entreprises peuvent être tentées d’accorder une moindre importance à la motivation de leurs collaborateurs, supposés devoir s’estimer satisfaits de disposer d’un emploi préservé. Ce serait ignorer que l’absence de motivation peut avoir de sérieuses conséquences sur la per¬formance globale lorsqu’elle se traduit par un désengagement des salariés. Selon Hubert Landier, expert en audits de climat social et auteur de : « Dix bonnes raisons de détester son entreprise », le désengagement d’un salarié ne travaillant qu’à 80 % de son potentiel peut représenter « 40 jours de travail perdu, quand une journée de grève ne dure par définition que 24 heures ». Loin d’une démarche philanthropique, travailler sur la motivation de ses collaborateurs, et notamment sur ses dimensions émotionnelles, relève du bon sens managérial.

Emmanuelle Hervé, fondatrice et Présidente d’Astrolab Communication

Ingénieur diplômée de l’ENITIAA, Emmanuelle rejoint le cabinet de gestion de communication de crise MGVM en 2005, après quinze années d’expatriation au Moyen-Orient pour la firme américaine DuPont de Nemours. Elle crée Astrolab Communication en 2012, cabinet de conseil spécialisé en gestion de situations sensibles (communication en situation de crise industrielle, réputation et retraits produit, anticipation de crises sociales, etc.).

Commencer par s’abstenir de démotiver !

La motivation doit s’entendre comme « self-moti­vation » : rien ne sert d’exhorter un collaborateur à se motiver, il faut commencer par travailler aux conditions de son expression : encourager l’auto­contrôle, responsabiliser plutôt qu’infantiliser, éviter la multiplication des procédures inutiles, etc. La démotivation à l’inverse est aisée. Dans ces conditions, la sagesse serait de commencer par s’abstenir de démotiver ! (voir encadré ci-dessous : « les 10 facteurs de démotivation »)

Emmanuelle Hervé, Fondatrice et Présidente d'Astrolab Communication
Emmanuelle Hervé, Fondatrice et Présidente d'Astrolab Communication

L’attention aux symboles et aux détails

Une grande partie des « irritants sociaux » iden­tifiés par Hubert Landier est liée au comportement des managers ou à un défaut de communication, voire au caractère bureaucratique de l’organisation corsetée par des règles trop contraignantes.

Communiquer juste, pratiquer le « zéro mépris » (attention au langage non-verbal qui trahit les véri­tables intentions!).

Les conditions de travail peuvent souvent faire l’objet d’une amélioration significative sans coût excessif, et pour une augmentation réelle du bien-être ressenti (aménagement du siège de Google, ambiance « relax » et « fun » en échange de lon­gues heures de travail). A contrario, des locaux peu agréables ou peu confortables peuvent être un facteur de démotivation important : je suis interve­nue dans le cas d’une usine en situation critique, après 15 jours de grève. Je me suis immédiate­ment demandée ce qui, au-delà de négociations mal menées, avait pu déclencher les hostilités. C’était une industrie assez salissante, disposant de douches pour les salariés. Or, en plein hiver, la chaudière avait cessé de fonctionner. La direction travaillait activement à une résolution du problème, complexifié par un process d’appel d’offre, sans pour autant communiquer ses efforts, sous l’im­pression de n’avoir rien à dire, le problème ayant à son sens insuffisamment avancé au cours des trois semaines. La règle numéro 1 en cas d’incident, de catastrophe ou de difficulté est de réagir dans l’heure, même si le sentiment prévalent est qu’il n’y a rien à dire. Il y a toujours quelque chose à dire. Dans le cas d’un incendie, même s’il n’est pas encore éteint, une communication est requise : « ce matin, un incendie s’est déclaré dans l’usine XX, nous en sommes absolument navrés et faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour le résoudre, nous sommes à la disposition des autorités » accompa­gné d’un message d’empathie pour les victimes.

La pyramide de Maslow
La pyramide de Maslow

Ce besoin de communication et d’information correspond au niveau deux de la pyramide de Mas­low : outre les besoins vitaux (manger, dormir), le sentiment de sécurité est clef pour le bien-être - et être informé en fait partie. Mais dans l’environne­ment professionnel, le sentiment d’insécurité est souvent lié aux trois peurs fondamentales iden­tifiées par le psychologue Schutz : la peur d’être incompétent, la peur d’être exclu (qui renvoie au besoin d’appartenance), et la peur de ne pas être aimé (liée au besoin « reconnaissance-estime »). Les managers qui s’abstiennent d’entendre l’ex­pression de ces peurs seront étonnés de rencon­trer une forte résistance aux changements qu’ils proposent.

Motiver sans augmenter

La motivation ne tient pas seulement à des facteurs monétaires : il existe aujourd’hui toute une palette d’outils à la disposition des dirigeants pour motiver les équipes en fonction de leurs besoins décrits par le psychologue américain Maslow (sécurité, re­connaissance, appartenance, épanouissement) et Herzberg (facteurs d’hygiène et facteurs de motivation).

Les facteurs d'hygiène et de motivation d'Herzberg
Les facteurs d'hygiène et de motivation d'Herzberg

Sécurité ou employabilité ?

S’il n’est plus possible de garantir l’emploi à vie, une politique de pilotage des ressources humaines par les compétences reposant sur un parcours de formation personnalisé renforce l’employabi­lité des collaborateurs. Outre les formations, il faut encourager leur networking, ce n’est jamais du « temps perdu ». c’est tout d’abord ainsi que les pratiques sont le mieux partagées et cela contri­bue également à rassurer les collaborateurs quant à un éventuel repositionnement professionnel : pouvoir solliciter un réseau composé de membres les connaissant réellement, au fait de leurs compé­tences professionnelles est un élément de réassu­rance individuelle.

Informer ou donner du sens ?

Dans une période où beaucoup d’entreprises n’ont de visibilité qu’à court ou moyen terme, le sens se reporte au niveau des projets. Communiquer sur le sens des projets : « apprendre à mieux travailler ensemble pour offrir un meilleur support technique à nos clients » est plus motivant que « réorganisa­tion de la BU en vue de la réduction des délais ».

Reconnaissance

Développer / favoriser les profils de managers qui prennent le temps d’impliquer, responsabi­liser, apprécier. Nous avons tous besoin de savoir que notre travail dispose d’une utilité. Cela vaut également pour la plus petite ou ingrate des tâches. La reconnaissance des missions accomplie est fondamentale : en tant que manager, il faut savoir reconnaître quand le travail est bien fait, savoir le dire et ne pas se contenter d’aborder seulement les points qui demandent amélioration. N’hésitez pas à vous poser la question : au cours des dernières semaines, combien de fois ai-je vu tel collabora­teur, était-ce pour lui donner un feedback ? Si oui, combien étaient positifs, combien négatifs ? Réflé­chissez en termes d’équilibre des feedbacks.

Exemplarité et cohérence managériale : faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait

Tous les indices de confiance récemment publiés font état de la perte de crédibilité des orga­nismes structurants : moins de 25% pour toutes les grandes institutions, agences, entreprises et le gouvernement. La confiance est désormais plus facilement accordée aux proches, aux réseaux so­ciaux : tripadvisor dispose d’un bien meilleur taux de confiance que les institutions traditionnelles, car il rassemble des avis individuels de personnes qui ont pris le temps de mettre un commentaire sur un service, une offre donnés.

Intérêt de l’activité

La gratification peut provenir de l’activité elle-même et de l’intérêt que l’on en retire… voire de la transposition au monde de l’entreprise de codes ludiques et participatifs (gamification dans les réseaux sociaux d’entreprises). Les « génération Y » en particulier peuvent devenir des travailleurs acharnés si la tâche ou la mission les passionne.

Environnement de travail

 Toutes les petites dépenses qui rendent la vie plus facile et que les financiers adorent couper sont des moyens non négligeables d’obtenir un bon niveau d’engagement. «Dans un centre d’appel, sans payer mieux les salariés, la direction avait de meilleurs résultats que ceux observés dans la pro­fession. Elle avait créé un environnement de travail agréable».

Dimensions culturelles ou générationnelles

Culturelles :

Les cultures orientées « tâches », respectueuses des règles, n’ont pas la même approche que celles orientées « relations » où la confiance entre individus conditionne le niveau d’engagement. En France, la valeur « équité » est très forte. Son non-respect réel ou perçu peut entraîner révoltes, démotivation etc.

Générationnelles :

Baby boomers : besoin d’appartenance, de se sen­tir (toujours) compétents, valorisés dans la recon­naissance de leur expérience ;

Génération X : besoin d’avoir un sentiment de contrôle sur leur devenir, d’où une grande anxiété dans un contexte où les repères ne cessent de changer ;

Génération Y : soif de liberté, qui peut s’épanouir dans la souplesse des horaires ou le télétravail (partiel), besoin de donner du sens à leur travail, de relever des défis stimulants, d’apprendre en permanence et surtout d’échapper à l’ennui et à la répétition. Besoin d’être remotivés régulièrement.

Conclusion

Il n’y a pas de méthode infaillible, mais des règles de base, universelles et atemporelles : écoute, exemplarité managériale, respect, bienveillance, absence de manipulation : poser le cadre des règles de la vie en commun et les faire respec­ter renforce le sentiment de sécurité, d’équité, d’appartenance.

La confiance et la liberté à l’intérieur du cadre : plus les circonstances extérieures (marché, concurrence, …) sont imprévisibles, moins les ma­nagers peuvent se permettre de l’être dans leurs comportements.

La motivation passe avant tout par une commu­nication authentique entre les managers et leurs équipes. Cela nécessite de redonner aux mana­gers de proximité un peu du pouvoir qui leur a été enlevé au nom du respect des procédures.

Motiver sans augmenter, c’est possible, en répon­dant aux besoins profonds des collaborateurs : sécurité, reconnaissance /appartenance, ac­complissement, avec les outils d’aujourd’hui.

Dix facteurs de démotivation

1. L’absence de sens ou de mise en perspective du projet, voire même d’une simple tâche : le manager doit être toujours prêt à répondre à la question « pourquoi » ?

2. Le manager invisible : il croit communiquer en bombardant de mails ses collaborateurs, ce qui donne l’impression d’une communication à sens unique, du haut vers le bas

3. L’absence d’équité : les petits privilèges, ou ce qui peut être perçu comme tel (voitures de fonction, séminaires dans des pays exotiques, primes au moment où l’entreprise réduit les effectifs…), les formations attribuées de manière apparemment arbitraire

4. La non-reconnaissance de la contribution de chacun (ou la reconnaissance tardive)

5. L’absence d’écoute et d’empathie : lorsque les collaborateurs évoquent un problème qu’ils savent insoluble à court terme, ils attendent surtout de leur manager qu’il « reconnaisse » leur inconfort, même s’il n’a pas de solution immédiate à proposer

6. La routine : l’ennui est le pire ennemi de la génération Y. faute de nouveaux challenges, ils préféreront aller voir ailleurs.

7. La non-priorisation : quand tout est prioritaire, plus rien ne l’est, les employés ont l’impression que le management leur transmet les instructions sans les filtrer

8. Les règles trop contraignantes, qui freinent voire empêche de résoudre les « petits irritants» : achat de petit matériel, aménagement d’horaires, délégation de décisions trop bureaucratiques

9. L’absence de transparence sur la situation réelle de l’entreprise : les collaborateurs sont capables d’entendre des mauvaises nouvelles si elles sont accompa­gnées d’un plan d’action crédible

10. Le mépris : les managers incapables de considérer leurs collaborateurs comme apporteurs de solutions se privent d’une précieuse source de suggestions et d’améliorations.

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