Women Equity 50 2017
Publié le 28 Juillet 2016

A l'occasion de notre point annuel dédié aux pratiques managériales / RSE des PME, sur le thème « Bien-être au travail et performances des PME », Florence Benichoux, médecin et chef d’entreprise, DG de Better Human Cie, cabinet de conseil en capital humain, a introduit de façon transversale cette thématique, avec un focus sur les facteurs clefs de succès de ces démarche.

Florence Bénichoux, médecin et chef d’entreprise, DG de Better Human Cie

Florence Bénichoux a suivi une double formation de docteur en médecine à Nancy et en sciences politiques à Nancy et Paris. Florence a été successivement médecin, manager et chef d’entreprise. Tout d’abord médecin hospitalier pendant 10 ans, dont 3 en cancérologie, puis manager et dirigeante d’agence conseil en communication santé en France et à l’international. En 2001, elle crée ADD HUMAN Cie, cabinet de conseil en communication santé et prévention.

Elle co-fonde en 2007 BETTER HUMAN Cie, cabinet conseil en capital humain et développement du bien-être, de la santé et de la sécurité au travail (Paris et Toulouse) afin de replacer l’humain au cœur de l’entreprise. Elle est l’auteure de l’ouvrage « Et si on travaillait AUTREMENT ? » (Eyrolles, 2014), dans lequel elle présente sa méthode HQH (Haute qualité humaine). Elle est membre du club des 100 femmes innovantes de Midi-Pyrénées.         

 

Florence Benichoux, médecin et chef d’entreprise, DG de Better Human Cie
Florence Benichoux, médecin et chef d’entreprise, DG de Better Human Cie

Historique et évolutions réglementaires

Si la question du bien-être au travail n’est pas nouvelle, elle émerge de façon formelle en 1989 au sein de la directive-cadre européenne relative à la sécurité et à la santé au travail. Transposée depuis 25 ans dans notre code du travail, elle a marqué le passage d’une culture de la réparation à une culture de la prévention. Abordée tout d’abord sous l’angle psychologique, s’intéressant à l’individu à travers la notion de « souffrance au travail » dans les années 80, elle a notamment été diffusée par l’ouvrage Souffrance en France : la banalisation de l'injustice sociale du psychanalyste Christophe Dejours. Elle est ensuite appréhendée du point de vue organisationnel dans les années 90 avec la notion de « stress au travail » et l’apparition du phénomène du burn out. Dans les années 2000, on évoquera les « risques psychosociaux » dans le contexte de la vague des suicides liés au travail (2008-2009). 

Au cours des dernières années, la « qualité de vie au travail » (QVT) s’est progressivement introduite dans les entreprises, jusqu’à aboutir en 2013 à la signature d’un Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail, s’attachant aux "conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, [qui] déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte." La loi Rebsamen votée en 2015 va encore plus loin en reconnaissant la qualité de vie au travail comme l’une des trois thématiques centrales de négociations annuelles obligatoires dans les entreprises. 

 

Un enjeu économique pour les entreprises

Sous l’impulsion des mutations du salariat, le monde du travail s’est profondément transformé. Aujourd’hui, 26% de salariés se déclarent désengagés, soit autant d’individus plaçant leur intelligence et leur énergie ailleurs qu’au sein de l’entreprise. Une même proportion d’individus « sur-engagés » est à noter et si l’on observe une baisse des accidents du travail par rapport au siècle dernier, les chiffres font état d’une augmentation des maladies professionnelles, dont les TMS (troubles musculo-squelettiques), les accidents vasculaires chez les individus en dessous de 50 ans, mais aussi d’une explosion du nombre de cas de dépressions ou de burn out.

Ces constats renvoient à un double enjeu ; un premier relatif certes à la santé publique, mais également un second : celui de la performance des salariés dans les entreprises. Pour les entreprises, la prévention relève ainsi d’une logique de double efficacité, économique et juridique. Le retour sur investissement de la prévention de la santé mentale est de l’ordre de 13 € pour 1 € investi. On se demande pourquoi les chefs d'entreprise hésitent encore à investir dans la qualité de vie au travail !

Par ailleurs et depuis 2015, la Cour de cassation reconnaît qu’un employeur peut passer d’une obligation de résultat à une obligation de moyens et doit notamment pouvoir démontrer le cas échéant, avoir bien mis en place des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail. 

 

Révéler le capital humain, gisement de performance des entreprises

Partant de la conviction que ce sont d’abord les hommes et les femmes qui font les chiffres, nous avons élaboré un référentiel scientifique que nous nommons méthode Haute Qualité Humaine. Cinq niveaux d’« être bien au travail » ont été établis sur la base des résultats d’une enquête réalisée auprès de 30 000 salariés (2011-2015) : être bien dans son métier (compétences, formations, moyens) ; être bien dans sa tête et dans son corps (être en bonne santé et avoir de l’autonomie) ; être bien dans son organisation de travail et avec son manager (charge de travail, contenu du travail et gestion des changements) ; être bien dans ses relations de travail (respect, reconnaissance, communication, esprit d’équipe, équilibre vie professionnelle/vie personnelle) et être bien avec sa gouvernance (vision/sens du travail, valeurs,  exemplarité et équité). 

 

Facteurs clés de succès

Afin de révéler la « Haute Qualité Humaine » dans les organisations, nous devons apprendre à travailler AUTREMENT. Il s’agit en premier lieu de favoriser le dialogue entre l’ensemble des parties prenantes, et en particulier entre les salariés et le management pour améliorer l’organisation et les conditions de travail, en privilégiant des modes de communication directs.

 A cet égard, l’engagement de la direction générale, mais également du conseil d’administration et du comité de direction sont essentiels pour ancrer les sujets au sein de la stratégie de l’entreprise et mobiliser l’ensemble des acteurs. Enfin, il est nécessaire de mesurer l’effort et les retombées en termes de bien-être au travail afin de structurer et rendre compte des avancées des organisations en la matière. 

 

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