Publié le 28 Juillet 2016

A l'occasion de notre point annuel dédié aux pratiques managériales / RSE des PME, sur le thème « Bien-être au travail et performances des PME », Mireille Messine, DG de Splio, nous livre ses réflexions sur les clés d’une démarche pertinente de qualité de vie au travail dans le secteur du digital.

Mireille Messine, DG de Splio

Mireille Messine, passionnée par la data analyse et experte en CRM, a élaboré et mis en œuvre des stratégies Clients de la prospection à la fidélisation auprès d’annonceurs de renom après des études de mathématiques et statistiques. Dès ses débuts chez Air France et à la SNCF, Mireille aborde les problématiques de satisfaction et de fidélité avant de rejoindre le monde du Retail à des postes de Direction CRM, Marketing Clients et Digital en tant que membre de Comités de Direction de Sephora, Go Sport ou encore du Printemps. Fin 2013, elle prend la direction générale du Groupe Splio (15M€ CA, 120 salariés en 2015), éditeur de logiciels de Customer Experience pour développer la solution CRM dont rêvent les retailers en mettant à profit sa vision et sa connaissance métier. 

Mireille Messine, DG de Splio
Mireille Messine, DG de Splio

Des problématiques liées au monde digital

Ces dernières années, Splio a connu une transformation profonde liée à sa croissance rapide, pouvant atteindre 40% par an ; en deux ans, l’effectif a doublé de 60 à 120 salariés, avec une présence à date dans 6 pays sur 3 continents.  

Cette croissance très rapide et le développement multisite qui l’a accompagnée ont fait naître un certain nombre d’enjeux. Nous nous sommes d’abord posé la question de comment rester agile et conserver notre « esprit startup » tout en soutenant la croissance par la structuration des activités de l’entreprise, dans le secteur hyper-concurrentiel de la gestion de la relation client.

Nous étions également soucieux de concilier les nouvelles problématiques organisationnelles avec les valeurs familiales initialement prônées par les deux fondateurs de l’entreprise, dans un contexte de recrutement massif. Nous avons dès lors fait face au défi de la mixité nouvelle des équipes, avec des salariés ayant intégré la startup à sa création il y a quinze ans, et d’autres arrivés plus récemment dans la PME déjà très structurée, avec le souhait de renforcer l’autonomie des collaborateurs.

Pour tenter de répondre à ces problématiques diverses, nous nous sommes intéressés aux questions de bien-être au travail, une thématique d’ailleurs centrale pour les start-ups et les entreprises de notre secteur, qui en font un atout majeur de recrutement. 

Bonnes pratiques

J’ai rejoint Splio il y quelques années pour sa qualité business mais aussi pour sa dimension humaine, avec la conviction que les collaborateurs constituent le premier capital de l’entreprise, avant les clients. Depuis, je me suis attachée à instaurer une démarche cadrée de bien-être au travail, intégrée à l’ADN de l’entreprise et en cohérence avec soncore business : notre univers d’expertise étant la satisfaction des clients, il paraissait évident que celle-ci devait passer par des collaborateurs satisfaits.  

A mon arrivée dans l’entreprise, j’ai conservé les deux valeurs initialement inscrites dans son ADN, la proximité et l’épanouissement, en y ajoutant l’engagement, l’excellence et l’audace, propres à nos métiers. Ces valeurs se traduisent dans la vie de l’entreprise par la mise en place d’entretiens individuels avec chacun des collaborateurs à son arrivée dans l’entreprise, y compris à l’étranger, à l’occasion desquels je rencontre chaque collaborateur ; nous échangeons alors de façon informelle sur la vision et l’ambition de Splio, ces entretiens étant reconduits annuellement par la suite. Afin de favoriser la bonne circulation de l’information, à la fois   entre collaborateurs et avec le management, nous avons par ailleurs instauré des points business bimensuels, qui permettent de donner du sens, rappeler le projet de l’entreprise et répondre à un objectif de transparence. Dans l’objectif de favoriser le dialogue de l’ensemble des parties prenantes, nous œuvrons à la mise en place d’outils collaboratifs. Nous avons également eu à cœur d’améliorer l’environnement de travail, afin de permettre aux collaborateurs d’avoir des univers de vie facilitant le dialogue, le partage et le lien social.

Convaincus que les salariés constituent le premier levier de performance de l’entreprise, nous encourageons également leur épanouissement au travers de notre démarche, dans leurs missions mais également dans leurs métiers respectifs, dans l’objectif de faire se rejoindre projet de l’entreprise et projets de vie des collaborateurs. Nous valorisons les initiatives de chacun, dont certaines ont abouti à la création d’un réseau social interne qui a permis de fédérer l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Nous avons également la volonté de faire des salariés les propres acteurs de leur formation, tout en encourageant la mobilité géographique.

Des retombées positives

Bien que nous n’ayons pas encore d’instrument de mesure du bien-être au travail, certains éléments nous permettent de conclure à des résultats positifs. En effet, nous ne constatons quasiment pas d’absentéisme, mais surtout, une très forte mobilisation de nos collaborateurs, et bénéficions de remontées satisfaisantes de la part des équipes lors de leurs entretiens annuels. Face à l’absence de turn-over naturel, qui témoigne certes de l’attachement à l’entreprise mais peut également être facteur d’immobilisme, nous avons dû construire les conditions de mobilité de nos collaborateurs.

Les générations de nos parents étant profondément différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui, je suis convaincue que les entreprises à succès de demain seront celles qui auront changé du point de vue humain, en intégrant le bien-être au travail dans la culture d’entreprise et la stratégie de management.    

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