L'enquête a souhaité tester la validité des assomptions liant réussite professionnelle et stratégies d’avancement des acteurs, quel que soit leur sexe. Sans grande surprise, les premiers résultats de l’enquête contredisent la vision idyllique d’un monde professionnel où la question du genre serait évacuée. A volontés, démarches, stratégies similaires de succès mis en œuvre par les hommes et les femmes, les hommes réussissent mieux. 

Cette recherche initiée en 2001 par Christine Silva et Nancy Carter suit une population de près de 3500 titulaires de MBA.  Pour sa dernière extension, les chercheurs ont interrogé 3 345 personnes qualifiées de « haut potentiel », soit des titulaires de MBA avec un parcours orthodoxe, un emploi régulier dans une entreprise, qui n’ont jamais travaillé pour eux-mêmes ou à mi-temps, et qui n’ont pas pris de congé prolongé pour des raisons de famille ou de formation.

Les chercheurs ont demandé aux participants quelles sont les méthodes qu'ils utilisent pour essayer de faire évoluer leur carrière et, selon les réponses, ont classé chaque participant dans une catégorie correspondant à une stratégie d'évolution de carrière : les « climbers » (ascensionnels) focalisent leurs efforts pour progresser en interne, dans l'entreprise où ils sont déjà employés, les « scanners » (analysant leur environnement) s'intéressent aux possibilités externes pour chercher à progresser, les  « hedgers » (mutualisant le risque) recherchent à l'extérieur et en interne de nouvelles opportunités, et les « coasters » manifestent plutôt un comportement passif face à leurs carrières. 

Les résultats démontrent qu’un nombre similaire de femmes et d'hommes utilisent des stratégies semblables de progression, mais que les hommes ont mieux réussi  à les faire valider par leur environnement, notamment en termes de promotions ou d’augmentations de salaire obtenues.  De plus, au fil du temps, la différence moyenne de salaire entre les femmes et les hommes a augmenté.

En dépit de la différence de salaire et de promotion des femmes, certaines tactiques semblent malgré tout plus opérantes que d’autres.  Ainsi, quand les « climbers » ont rappelé à leurs supérieurs leurs résultats, elles ont été mieux reconnues et récompensées pour leurs efforts.  Par contre, les femmes qui ont changé d'entreprise ont été moins susceptibles de progresser dans leurs carrières ; ceci en contraste avec les hommes, qui ont plus profité des changements d'employeurs.  Les femmes ont en général été moins satisfaites de leurs carrières.  Les hommes ont été en particulier mieux récompensés que les femmes lorsqu’ils ont travaillé plus d'heures, même s'ils l’ont fait à la même fréquence que les femmes.  Les récompenses ont été  identiques pour les hommes et les femmes qui ont réussi à étendre leurs réseaux, ainsi qu’à travailler sur des projets à haute valeur ajoutée.  Toutes ces informations mènent à la conclusion que, « des approches similaires en termes de gestion de carrière apportent des résultats différents pour les femmes et pour les hommes » et nous forcent à repenser les conditions d’accès aux opportunités des hommes et des femmes pour une meilleure performance des organisations.

Catalyst, fondée en 1962, est une organisation à but non-lucratif qui travaille à l’élargissement des opportunités pour les femmes dans l’entreprise.  Elle bénéficie d’implantations aux Etats-Unis, au Canada, et en Europe, et des contributions de membres actifs au sein des entreprises, des cabinets, des institutions académiques, et des associations.  Elle publie des recherches et conseille sur les bonnes pratiques pour la progression des femmes dans l'économie.  Les recherches précédentes de Catalyst ont brisé des mythes sur les femmes au travail, d'abord en prouvant qu'être mieux qualifié n'a pas automatiquement donné aux femmes l'égalité dans la hiérarchie institutionnelle, deuxièmement en montrant que, y compris pour les femmes motivées qui ne souhaitent pas faire l’expérience de la maternité, les postes de management sont plus difficiles à obtenir, et troisièmement que les mentors ne sont pas toujours une garantie de succès, du fait notamment de leur plus faible influence au sein des organisations.